Сергій Бадрітдінов

9 березня 2020

Історія Intertop: Ми переймалися, що не зможемо стати технологічною компанією

Історія успіху компанії Intertop, що реалізувала свої задачі завдяки екосистемному підходу, трансформувала бізнес та змінила бізнес-модель, може бути показовою не тільки для фешн-проектів, а й для будь-якого підприємства, яке дивиться у майбутнє. Сьогодні управлінець вже не може мислити границями тільки своєї компанії чи компаній-партнерів. Потрібно включати до своєї системи інших гравців.

Своїм досвідом ділиться CEO Intertop Ukraine, випускник «Школи стратегічного архітектора» Києво-Могилянської бізнес-школи (kmbs) Сергій Бадрітдінов, чия компанія володіє 136 магазинами у 27 містах України. Також магазини мережі Intertop представлені у Казахстані.

З 2017 року Intertop став офіційним партнером Федерації легкої атлетики України та з 2018 року — Національного олімпійського комітету України.

Сергій Бадрітдінов.png

Які виклики спонукали вас до змін в управлінні компанією і чому ви обрали екосистемну модель?

 Ми працювали в досить консервативному бізнесі - торгували взуттям. У цій галузі проходило досить багато часу, а зміни майже не відбувалися. З іншого боку, останніми роками самі покупці дуже швидко змінювалися. По-перше, вони почали частіше звертати увагу на технології. Сьогодні у нас більше 70% відвідувачів шукають покупки через сайт за допомогою телефонів.

По-друге, сам ринок вже змінився. Люди все менше купують класичні туфлі, а все більше звертають увагу на спортивне взуття. Це стало трендом.

Три роки тому ми зрозуміли, якщо не почнемо змінюватися і швидше реагувати на виклики — ні до чого хорошого це не призведе.

Саме тоді я звернув увагу на екосистемні підходи і почав задумуватися про втілення цих підходів в нашій компанії. Варто зауважити, я спочатку подивився, що пропонують різні школи (закордонні і українські) і мій вибір зупинився на програмі kmbs. Коли ми зустрілися з керівником програми Геленою Саврук і поспілкувалися по темі, мені стало зрозуміло, що саме ця програма зможе вивести нашу компанію на новий рівень.

Які переваги дає програма?

Ця програма навчає, що за допомогою партнерської логіки та залучення різних учасників бізнес може масштабуватися, збільшувати капітали та змінювати правила гри на ринках. Вона дає унікальний мікс у спілкуванні між держслужбовцями, бізнесменами та митцями. І це дуже класно, адже державні системи набагато складніші, ніж бізнес. І хоча бізнес гнучкіший за державні інститути, для впровадження масштабних змін потрібні екосистемні рішення, які дозволяють поглянути на бізнес з різних точок зору, що надає стратегічні переваги всім учасникам процесу. Наприклад, завдяки новому підходу до роботи наша компанія зростає на 60% щороку і так відбувається вже протягом 2-х років.

Варто зауважити, що на початку навчання у мене були певні сумніви. Мені здавалося, що ми занадто заглиблюємося в софтові речі - питання цінностей, візії та місії, природи систем, спроможностей. Багато шкіл використовують хардовий підхід, який передбачає інструкції, фокус на інструментах, навичках та методології, які чітко вказують, що робити далі.

У «Школі стратегічного архітектора» kmbs використовується інша методологія, яка пояснює не тільки що робити, а й навіщо, шукає сенси.

Що вам вдалося реалізувати завдяки екосистемному підходу?

Ми кожного року разом з командою доробляємо стратегію розвитку компанії. Ми збираємося і обговорюємо, куди компанія буде рухатися далі. Коли я прийшов після закінчення програми, то помітив, що розмовляю з командою ледь не різною мовою. Я пропонував екосистемний підхід для трансформацій, побудову взаємовигідного партнерства на основі довіри, адже в українському суспільстві її так не вистачає. До того ж використовував термінологію та звертався до ідеології, яка не всім була зрозуміла. Тож ми вирішили пройти навчання всією командою.

Наш топ-менеджмент, власники компанії, інші акціонери та найкращі спеціалісти з інших технологічних компаній протягом 6 місяців проходили курс навчання за спеціально адаптованою під нас програмою і, водночас, продовжували розробляти стратегію.

Головне, що ми змінили: замість того, щоб бути просто торговцем взуттям і мати просто магазини, як це було раніше, зараз ми перетворюємося на технологічну фешн-компанію.

Раніше ми відстежували появу чогось нового в індустрії і намагалися відтворити це у нас. За допомогою екосистемного підходу нам стало набагато легше орієнтуватися в світі. Зараз ми використовуємо напрацювання технологічних компаній, вони підключаються до нас, а ми, у свою чергу, співпрацюємо з ними, пропонуємо їхній продукт нашим партнерам. Тобто вони через нас отримують змогу вийти на новий рівень, запропонувати свої послуги світовим брендам, до яких вони б не дісталися власними силами.

Головне, що ми змінили: замість того, щоб бути просто торговцем взуттям і мати просто магазини, як це було раніше, ми перетворюємося на технологічну фешн-компанію.

Які ризики стояли перед компанією?

Ми переймалися, що можемо втратити частку ринку через конкурентів. Існував ризик, що не зможемо, не встигнемо стати технологічною компанією, що ми не змінимося, однак, зараз наш сайт № 1 у фешн-бізнесі.

Як компанія визначає власну унікальність на ринку?

Ми маємо результати НПС (індекс підтримки споживача, — ред.) за клієнтами, наскільки вони задоволені нашим сервісом, отримуємо близько 30 тис. дзвінків на нашу гарячу лінію, і бачимо фінансові результати. Ми отримуємо зворотній зв’язок від покупців і відстежуємо статистичні дані.

Варто додати, що ми також проводимо опитування серед наших працівників. Кожні півроку ми робимо своєрідні заміри задоволеності колективу роботою в компанії за допомогою анонімного опитування, а також збираємо онлайн-побажання працівників щодо змін, які вони хотіли б бачити. Наші дослідження свідчать, що з року в рік показники задоволеності збільшуються. А найбільше радує те, що до нас приходять студенти з 3−4 курсу на тимчасову роботу, а потім залишаються працювати у нас і досягають досить швидко успіху, кар'єрного зростання. У нас в компанії потужні соціальні ліфти. Ми постійно активно розвиваємося і зростаємо.

Тож можна констатувати, що програма екосистемного розвитку дала нам всім більше сенсів і розуміння того, як компанія має зростати.

 

Джерело: nv.ua

READ
ABOUT
THIS

Kopiya_Bez_nazvi-2_2-022.png
17 вер. 2020 р., 09:47
Видання ThePage спільно зі Smart Holding у серії бізнес-подкастів Smart Talking розібрались в тому, як коронакриза і, можливо, наступна за ним глобальна рецесія вплинуть на стратегічне планування компаній. Як тепер управляти своїми планами й що залишається важливим для бізнесу попри кризу, читайте у матеріалі та слухайте в подкастах.
SSA5__Viktor_Ivanchik.png
5 черв. 2020 р., 03:50
«Астарта-Київ» — один із найбільших українських агрохолдингів, акції якого торгуються на Варшавській фондовій біржі. Щоб досягнути такого результату та вийти у серпні 2006 року на IPO, компанії довелося пройти через довгий та непростий шлях трансформації. Власники та менеджмент зі своєю задачею впоралися.
Ill_Dodana-cinnist-po-krupnomu_437x437.jpg
18 черв. 2019 р., 13:45
Як створити таку додану цінність, щоб результат перевершував вкладені ресурси не на відсотки, а в рази (а краще — на порядки)? Таке питання ми поставили перед собою під час міжнародного навчального модуля учасників MBA kmbs, який відбувся в США і Нідерландах.