Олександра Гліжинська 

Якщо організація спроможна будувати партнерства, тоді вона має вплив

виконавча директорка Інституту “Республіка”, співзасновниця Всеукраїнської ініціативи “Активна Громада”, учасниця п’ятого набору Школи стратегічного архітектора

83249712_261620874814741_804844495377426.png

Інститут «Республіка» заснували у 1997 році як аналітичний центр, але його роль ніколи не обмежувалася лише збором та оцінкою інформації про ситуацію в країні. Майже з самого початку організація намагалася впливати на процеси, активно включаючись спочатку у рух «Україна без Кучми», а згодом ― у події на Євромайдані. 

Виконавча директорка організації Олександра Гліжинська після  Євромайдану стала співзасновницею Всеукраїнської ініціативи «Активна громада», яка працює над посиленням спроможностей місцевих активістів впливати на розвиток своїх міст та містечок. У 2019 році вона приєдналася до Школи стратегічного архітектора. Завдяки методології, отриманій під час навчання ― екосистемному підходу, стратегічному мисленню та побудові сталих партнерств ― вона розробила та захистила візію активних громад України, яку сьогодні представляє партнерам із державного та бізнесового середовищ у різних містах. Інститут «Республіка» працюватиме над сталістю та системністю активності громадян, за 5 років організація планує залучити до громадської активності принаймні 1% населення. 

Ми поговорили з Олександрою про зрілість громадського середовища, стратегії впливів для неурядових організації, цінності суспільства та про силу лідерства. 

Будемо багато говорити про громадський сектор загалом, але хотілося б почати з громадської організації як ключової одиниці цього середовища. Власне, з чого складається сталість громадської організації?

― Перш за все, сталість громадської організації залежить від нашої відповіді на запитання «Для чого ми створені?». Якщо ми можемо адекватно дати відповідь, якщо ми уявляємо картину майбутнього, до якого хочемо прийти, організація досягне успіху. Під словом «ми» я маю на увазі не лише керівників організації, але і її членів та прихильників. Чим більше організація поширює свою місійну частину на цільові аудиторії та партнерів, тим більш сталою вона є. Звісно, якщо ми говоримо про сталість, то це і фінансова спроможність організації, і організаційна спроможність, здатність протистояти ризикам і змінам. Потрібно вміти адаптуватися, і знати, як змінами скористатися на краще.

Бізнес заробляє гроші і може певним чином планувати своє майбутнє. Державні інституції завжди фінансовані. Більше того державні інституції мають інституалізовану та задекларовану владу. Громадські організації з одного боку не можуть гарантувати собі фінансового забезпечення на десять-двадцять років вперед (принаймні, в Україні), з іншого боку їхні впливи теж досить обмежені. Що є цими впливами: підтримка людей, впізнаваність організації, пожертви? Де шукати ці важелі?

― На мою думку, громадські організації в Україні достатньо впливові. Якщо ми говоримо про будь-яку організацію, чи то про бізнес, чи то про державну організацію, чи громадську, її впливовість завжди відносна. Наша організація співпрацює з різними структурами, ми дуже багато часу проводимо у спілкуванні з державними органами, і, чесно кажучи, я часто задаюсь питанням, як вони досі існують. Але якщо говорити про силу громадської організації, то, звичайно, це люди. Соціальний вплив громадської організації є найбільш сильним. Якщо організація спроможна об’єднувати людей, створювати партнерства, якщо вона готова відстоювати інтереси своїх цільових аудиторій, тоді це досить сильна організація, і вона має вплив.

Чи відчувається зараз в громадському середовищі певна криза довіри суспільства? Є відчуття, що після Майдану підтримка громадських рухів і громадського середовища була більш видимою. Багато людей були залучені у волонтерську роботу. Зараз все начебто повернулося до середніх показників. Ті дослідження, які проводяться, говорять про те, що приблизно 7,5% в Україні готові бути залученими до громадської активності. 

― Коли відбувся Майдан, а після нього війна, ми мали надзвичайно серйозні причини бути об’єднаними. Але у багатьох українців є досить завищені очікування. Ми уявляємо собі якусь ідеальну картину світу, і хочемо, щоб вона справдилася вже завтра. На жаль, це не завжди можливо. Зміни у суспільстві відбуваються дуже довго, як кажуть західні вчені, десь шістдесят років. А ми не можемо чекати шістдесят років, нам потрібно швидше. Ми розуміємо, що громадяни хочуть сьогодні обрати людину, а вже післязавтра мати результат. Війна багато чого активізувала: і волонтерські рухи, і громадянське суспільство. Сьогодні ця активність трохи спадає. Більше того ― ця активність сьогодні часто переходить в агресію, яка поглиблює кризу у суспільних відносинах. Ми як громадський сектор маємо зробити все можливе, щоб кризових ситуацій і розбіжностей у нашому суспільстві ставало все менше. Ми маємо бути більш толерантними одне до одного, бути готові чути одне одного, і саме тоді ми зможемо приймати сталі рішення. 

Чи не означає це, що сьогодні ми об’єднані скоріше проти певної кризи, ніж спільним розумінням нашого вже мирного майбутнього? Сьогодні відчувається безпрецедентний рівень ненависті, який, зокрема, проявляється і в насильстві. Навколо чого суспільство може зараз об’єднатися?

― Нам простіше воювати проти чогось, ніж за щось. Тому що «за щось» ― не завжди зрозуміле, і ми не завжди знаємо, як його поміряти. Наша задача як громадянського суспільства ― дивитися на ті сфери, де ми можемо об’єднуватися, пробувати розуміти інтереси одне одного, і шукати слабкі ланки в тій системі, яка існує і яку ми хочемо змінити. Яку б сферу для змін ми не взяли, нам треба подумати, де в ній найслабша частина, і що ми можемо зробити, щоб завтра на нашу діяльність могла бути запущена ланцюжкова реакція, яка і гарантуватиме нам сталий розвиток. Якщо думати ширше, розглядати системи, вивчати їх, дивитися, як вони збудовані, дивитися, з ким і як можна впливати на ці системи, то можна знаходити рішення. Я думаю, що більшості організацій (в тому числі бізнесу, і державним організаціям) потрібно розуміти, що лише спільно ми зможемо досягти великих змін у нашій країні. 

Але як визначити, де ми потрібні?

― По-перше, потрібно зрозуміти, де організація є найбільш сильною, де її компетенції дозволяють брати найбільш активну і ефективну участь, де можна знайти партнерів і розвивати цю спроможність. Якщо ми рік працюємо в одній темі, а другий рік в іншій, ми не сфокусовані, і ми не розвиваємося. Наприклад, наша організація розуміє, що має бути експертом в активізації громадян. Ми є тими людьми, які працювали і будуть працювати над тим, щоб допомагати людині розкривати свій активний потенціал, допомагати будувати свою громаду, робити її більш сильною. Коли я тільки починала займатися громадською активністю, ходила на різні заходи, вивчала цю сферу, я помітила, що протягом року я бачу одні і ті самі обличчя. Я подумала, що щось з цим не так. Потім відбувся Майдан, наша команда побачила, наскільки сильними є наші люди, наскільки вони готові відстоювати своє право і бути активними. Ми стали думати, що ми можемо зробити такого, щоб ця активність не була від революції до революції, а була сталою, і ми могли змінювати нехай невеличкі проблеми, але системно. Будучи активними системно, ми можемо впливати на великі процеси.

Чи не залежить ця активність від певних трендів і запитів у суспільстві? Адже є умовно зручні і комфортні теми для роботи, а є складні і досить суперечливі, які можуть не збігатися із очікуваннями суспільства. Які тут можуть бути стратегії?

― Мені здається, що рішення з одного боку дуже просте, з іншого ― дуже складне. Advocacy є на різних рівнях. Є рівень, коли ми працюємо суто з людьми, які страждають від проблеми. Або ми працюємо суто з владою, щоб прийняти те чи інше рішення. Але, на жаль, громадські організації досить часто забувають про населення. А це люди, які є носіями певних ідей. Якщо ми про себе не говоримо, якщо ми не поширюємо історії успіху, якщо ми не доносимо до людей, чому наша діяльність в їхніх інтересах, ми ніколи в житті не досягнемо успіху. Ми завжди маємо пам’ятати про діалог і про донесення наших ідей значно ширшій аудиторії. І тоді ми будемо мати і сталість, і підтримку, і партнерів, і співпрацю. 

Власне, про стратегії співпраці. Державні інституції можуть не влаштовувати, не подобатися, діяти всупереч. Водночас ми розуміємо, що громадські організації так чи інакше мають кооперуватися з іншими гравцями, і тут виникає питання: як і з ким? Чи може, наприклад, громадська організація бути успішною в «глибокій опозиції»?

― Я би сказала, що глибока опозиція дуже вигідна у кризовій ситуації, коли терміново потрібно вирішити якусь гарячу проблему. Але питання в тому, чи з часом така активність не перетворюється в критиканство, і чи в такій позиції ми можемо адекватно оцінювати усі пропозиції? Дуже важливо, в тому числі, вчасно зупиняти емоції і думати: а ця пропозиція справді нам не підходить, чи, можливо, варто на неї погодитися і працювати з нею? Тут допомагає стратегічне мислення, розуміння, з яких кроків складається досягнення нашої мети. Сьогодні я протестую, але що мені потрібно робити після протесту? Сила об’єднання полягає в тому, що у різних організацій можуть бути різні стратегії. Наприклад, є організації типу watch dog, які більш критичні, більше вказують на недоліки. З іншого боку є організації, які готові шукати партнерства, які готові в цій конкретній ситуації співпрацювати. 

Хто в такій ситуації має бути архітектором співпраці? Громадська організація завжди має ризик опинитися заручницею певних політичних процесів, можливо, бізнес-процесів. Хто має рулити?

― Це питання про те, як не зрадити своїм ідеям. Їх потрібно чітко розуміти, і розуміти межу. Організація має чітко розуміти, з ким вона готова співпрацювати, який її ідеальний партнер або партнери, і шукати їх. Тобто визначаючи межі співпраці, і чітко їх притримуючись, ми можемо робити сильні коаліції. Так, бізнес володіє фінансами, представники влади мають владні впливи, але громадські організації мають бути сильні людьми, сильні послідовниками, які будуть допомагати створювати певне культурне середовище, яке вони відстоюють.

Де громадським організаціям шукати цих послідовників? Бо, як ми вже говорили, статистично не так багато тих, хто готовий витрачати на це час і бути реально залученим.

― Якщо ми говоримо про послідовників, це може бути перехожий на вулиці. Як донести до нього ідею? Організація має думати про канали і про можливості. Наприклад, у нас є мережа координаторів, через яких ми достукуємося до звичайних людей, які ще вчора взагалі не думали про активність, сьогодні вони вже визначили проблему, післязавтра вони об’єдналися, і через тиждень вони вже пішли до влади і почали відстоювати свою позицію. Ми маємо сьогодні понад 147 організацій різного плану: це і бібліотеки, і бізнеси, і культурні організації, і представники влади, освітні інституції, які готові співпрацювати з нами на нашу мету і місію, бо бачать в цьому сенс. 

Чи є якісь конкретні спроможності, якими повинен володіти лідер організації, щоб він або вона могли донести ідею потрібним людям?

― Якщо говорити про якості лідерів, я би виокремила щонайменше дві: по-перше, любити людей, а по-друге, бути терплячим. Готовність до діалогу якраз і формує те, наскільки ми готові розширювати своє коло прихильників, наскільки ми готові працювати з населенням. Звісно, що це не революційний підхід. Це еволюція. Але інакше людина навряд чи зрозуміє, що наша робота важлива перш за все для неї самої.

Чи громадське середовище достатньо зріле, щоб формувати таких лідерів, які готові терпляче і дуже сфокусовано працювати над змінами, що можуть не трапитися швидко?

― Будь-якому лідеру важливо помічати дрібні зміни. Коли дитина тільки народжується, ми не очікуємо від неї, що вона одразу візьме ложку до рота і почне сама їсти. Такого не може відбутися. Молоді батьки помічають, як дитина розвивається і з кожним днем набуває якихось нових спроможностей і можливостей. Та сама ситуація з тими людьми, з якими ми працюємо. Потрібно спостерігати навіть незначні зміни. Насправді лідер може вирости із будь-якого середовища. Головне ― подумати, як досягти результату, з яких кроків він складається. Якщо ми маємо відповідь на це питання, тоді і зміни відчутні.

Чи є якась принципова різниця між лідерами в бізнесі, у владі і лідерами в громадському середовищі?

― Якщо ми говоримо про ідеальну ситуацію, то на місійному рівні лідери однакові. Тому що вони чітко розуміють, чого вони хочуть, вони знають, як залучати людей, вміють чути людей і будувати спільну стратегію досягнення результату. Наслідки можуть бути різними. Якщо в громадській сфері це в основному соціальний ефект, в бізнесі це створення блага і фінансовий прибуток, в державній сфері це розробка політик. В таких деталях ми можемо відрізнятися, але в управлінні я сильної різниці не бачу. Хіба що громадські організації використовують більш м’який вплив. Якщо частина бізнес-середовища та державного сектору залишається з адміністративним стилем управління, то в громадському секторі ти так далеко не заїдеш. У нас або з любов’ю, або ніяк. Це те, що нам дає можливість тривало працювати, рухатися, і розвиватися.

Власне, про розвиток лідерів. Чи доречно бізнес-підходи використовувати у громадському середовищі і навпаки? Чи бізнес-освіта доречна для розвитку лідерів у сферах, які не належать до бізнесу?

― Школа стратегічного архітектора надзвичайно потужна і розкриває очі тим людям, що не до кінця розуміють інші середовища. Я навчалася тут і могла бачити, про що говорять учасники, про що їхні стратегії, як вони мислять, як приймають рішення. Нам є чому повчитися у одне одного, однозначно. Сила громадських організацій ― у комунікації і виробленні спільних ідей, спільних рішень. Коли людина відчуває себе співвласником організації, сильнішого і більш мотивованого представника команди складно знайти. А це може відбутися лише тоді, коли людина докладає зусиль і вкладає свої ідеї, коли вона відчуває потребу в цій організації, і вона може в ній творчо реалізуватися.

 

READ
ABOUT
THIS

Ill_intervyu_04_437x437.jpg
27 черв. 2019 р., 09:35
Понад вісім років я керую екосистемами. Досвід створення бізнес-екосистем, управління ними, входження в інші екосистеми дозволяв мені безболісно збільшувати вартість бізнесів у 2−3 рази.
SSA5__Viktor_Ivanchik.png
5 черв. 2020 р., 03:50
«Астарта-Київ» — один із найбільших українських агрохолдингів, акції якого торгуються на Варшавській фондовій біржі. Щоб досягнути такого результату та вийти у серпні 2006 року на IPO, компанії довелося пройти через довгий та непростий шлях трансформації. Власники та менеджмент зі своєю задачею впоралися.
Ill_intervyu_05_437x437_.jpg
5 лип. 2019 р., 10:20
Інтерв’ю з деканом Києво-Могилянської бізнес-школи про те, що таке трансформаційне лідерство, де брати ресурс та коли управлінцям потрібна інтелектуальна провокація.