ГЕЛЕНА САВРУК

РУСЛАН РУДНИЦЬКИЙ

Вер.17, 2020

 

Як криза змінить стратегічне планування?

Видання ThePage спільно зі Smart Holding у серії бізнес-подкастів Smart Talking розібрались в тому, як коронакриза і, можливо, наступна за ним глобальна рецесія вплинуть на стратегічне планування компаній. Як тепер управляти своїми планами й що залишається важливим для бізнесу попри кризу, читайте у матеріалі та слухайте в подкастах.

Учасники обговорення: Гелена Саврук, заступниця декана kmbs, керівниця програми «Школа стратегічного архітектора», і Руслан Рудницький, директор зі стратегії компанії «Смарт-Холдинг».

Копия Без назви-2 2-02[2].png

Загальні висновки, які можна зробити з почутого:

Криза принципово змінила багато речей. Бізнес тепер є динамічнішим. Змінилися клієнтські переваги і практика продажів.

Стратегія має регулярно переглядатися. Зараз час скоригувати, куди йде компанія і якою вона буде через 3-5 років. Основна річ — це бачення місії та цінності. Це єдине, що залишиться незмінним. Решту в стратегіях компаній може бути змінено.

Практичні поради для бізнесів. Перша — піклуватися про команду й посилювати її. Друга — ще раз проаналізувати бізнес-модель щодо того, на чому і як тепер заробляти. Третя — проаналізувати поведінку партнерів у supply chain і ухвалити рішення, кого залишити, а кого замінити.

З погляду проєктів і на рівні підприємств поточний рік можна схарактеризувати як рік антикризового управління.

Падіння акцій технологічних компаній на міжнародних фінансових ринках, на думку експертів, не є ознакою початку кризи.

 

Наводимо найяскравіші цитати дискусії:

 

Гелена Саврук, заступниця декана kmbs, керівниця програми «Школа стратегічного архітектора»

Клієнти радикально змінилися

«Цей вірус запустив фундаментальні радикальні зміни в поведінці будь-яких споживачів, будь-яких бізнесів на будь-яких ринках. Це стосується і В2С, і В2В. Ці радикальні зміни є абсолютною точкою неповернення, коли клієнти не повернуться до своєї поведінки, переваг, які були до кризи. Тому дуже важливо це відчувати. Клієнти радикально змінилися в тому, що, як і де вони хочуть купувати, як вони дістають доступ до інформації. Це обов'язково має бути передбачено в бізнес-моделях і стратегічному плануванні. Дуже змінилася швидкість ухвалення рішень, підходи до зміни бізнес-моделі. Це неймовірна динаміка, яка завжди була присутня в світі, але зараз вона збільшилася в рази».

Головне — розуміти, куди рухається бізнес

«З погляду результатів компанії, я вважаю, потрібно стратегічно розуміти, куди рухається бізнес, у чому ядро компанії. У цих умовах неймовірно важливо посилити його. Але оскільки ми не можемо передбачити, як зміняться наші клієнти, то додасться ось що. Ми взяли для себе дуже дивний підхід zoom-out, zoom-in. Потрібно скоригувати, куди рухається компанія, якою вона буде через 3-5 років. Це важливий фокус. Тоді всі короткострокові щоденні рішення матимуть певний вектор, куди потрібно рухатися».

Нові можливості

«Перше коло — це завжди суміжні бізнеси, які можуть базуватися на наявних компетенціях, де компанія точно виконає свою роботу, бо це вже є в ядрі компанії. Це один підхід. Наступний підхід, який я завжди використовую, — уважно дивитися на своїх партнерів. Якщо компанія працює або здатна працювати в екосистемах, то можна посилити один одного разом із партнерами (гравцями екосистеми), знайти абсолютно нові ніші на перетині цих зв'язків і можливостей. Партнери за екосистемою можуть, зокрема, виводити на зовсім інші географічні ринки, а також продукти, які можна швидко створити разом».

Бізнес зростає

«Я не прихильниця того, що буде криза, а потім ще більша криза тощо. Насправді фінансові потоки і прибутки ходять від одних типів бізнесу до інших. Сьогодні багато бізнесів зростають, до того ж шаленими темпами. І зараз у них проблема: набрати команди, не втратити культуру і якість процесів. З погляду стратегічного управління, гадаю, мало що зміниться. Звісно, треба виходити з ядра компанії, внутрішнього та зовнішнього контексту, системи ухвалення рішень і того, куди рухаються тренди».

 

Руслан Рудницький, директор зі стратегії «Смарт-Холдингу»

Кризи неможливо передбачити

«Кризи настають у світовій економіці раз на 4-5 років. Під кризою ми маємо на увазі те, що навряд чи можна спрогнозувати з допомогою якихось статистичних методів. Складно передбачити конкретні події, які можуть статися. Пам'ятаю, у грудні зустрічалися й обговорювали, що може трапитися наступного року, як світ дивиться на 2020 рік. Тоді всі аналітики сходилися на думці, що на горизонті поки не видно чогось, що змогло б істотно вплинути на світову економіку 2020-го. І в січні ми побачили дуже жорстоке падіння. Америка впала на 35%, а потім відновилася протягом кварталу назад до історично високих значень і вже навіть обігнала їх. Однак нинішня криза має наслідки для світового ланцюжка поставок, і те, що ми бачимо зараз, є безпрецедентним в історії. За останні століття впливу такого масштабу на міжнародну торгівлю не було».

Важливі бачення, місія та цінності

«Я працюю зі стратегічним плануванням досить давно. Але можу точно сказати, що стратегічне планування — це оксюморон. Майбутнє невідоме, планувати його складно. Але із цим треба щось робити. Тут основна річ — це бачення, місія та цінності, тобто фундаментальні напрямки компанії. І в рамках такого мінливого зовнішнього середовища ці речі складно швидко заново переформулювати. Це титанічний процес. Усі хочуть побачити і прочитати зрозумілу та легку стратегію. Але диявол завжди в деталях. Тому потрібно дуже багато зробити, щоб у розумні періоди часу прийти до чітких формулювань. Це якийсь баланс. Люди мають зрозуміти пріоритети компанії, те, як ухвалюються рішення, якими є цінності. І тоді це проходить трошки простіше й компанія стає стійкішою до криз».

Важливий рівень прозорості комунікації

«Є бізнеси, яким не потрібно ухвалювати швидкі рішення, їм не потрібні ґрунтовні фундаментальні рішення, які вимагають проведення низки обговорень, розроблення консенсусу. Є бізнеси, наприклад, венчурні проєкти, у яких швидкість ухвалення рішення, затвердження й фінансування окремого проєкту займає кілька годин. Люди приїжджають, й угода укладається через кілька годин. Залежно від бізнес-моделі вимоги до ухвалення рішень відрізняються. Звісно, те, що відбувається зараз, вимагає не те що інших компетенцій — від лідерів бізнесу очікується те, чому їх ніколи не вчили. І всі вчаться разом. Тут важливим є рівень прозорості комунікації, щоби люди не переживали: ми не знаємо, що робити, але ми докладаємо зусиль, і поки ми прийшли до таких рішень. Тоді людям комфортніше».

Microsoft Teams або Zoom

«Минулого року ми приділяли багато уваги питанням ІТ-стратегії. Ми почали розвивати Microsoft Office з новими застосунками по всій групі. І так вийшло, що почали використовувати Teams ще до початку кризи. Зараз Teams — це дуже зручний засіб. Ми не використовуємо Zoom. У Teams проходять і засідання правління, і зустрічі, збираються робочі групи за проєктами. На мою думку, це дуже зручний інструмент. Якщо говорити про світ, то всі в Zoom. Zoom у грудні проводив 10 мільйонів нарад на добу, а у квітні або травні — уже 200 мільйонів нарад на добу. Усередині компанії ми використовуємо Microsoft Teams. Якщо потрібно послухати якісь семінари або взяти участь у якихось конференціях, що проводяться онлайн, є й засоби Google, і Zoom».

У компаній мають бути резерви

«Американська економіка вже на етапі довгого економічного зростання. Коли він закінчиться, поки незрозуміло. Природно, там надувають бульбашки, а бульбашки рано чи пізно лопаються. Те, що сталося минулого тижня (падіння акцій найбільших технологічних компаній США), власне, несуттєва корекція. Як далі все це розгорнеться? Наприклад, Tesla, яка доходила до 2,2 тис. доларів за акцію, а зараз де вона перебуває... Рано чи пізно такі довгі етапи зростання закінчуються корекцією. Питання: чи перейде це в якийсь ведмежий тренд, більш середньостроковий чи довгостроковий, — це вже тема для економістів. Поки провісників немає. На мою думку, потрібно дивитися на тему, пов'язану з імовірністю якоїсь глобальної кредитної кризи. Повторюся, ми зараз у ситуації невизначеності. І ситуація невизначеності говорить про те, що сталося щось, чого раніше не прогнозували. Ми перебуваємо в процесі розподілу нормальних результатів у хвостах імовірності. Крайні сценарії — коли потрібно бути готовим до певного продовження подальших негативних подій. У компаній мають бути певні резерви, якісь стабілізаційні фонди й плани на випадок таких негативних подій, що зазвичай не робиться».

Дивіться відео

Cлухайте аудіоподкасти в повному форматі: https://bit.ly/2FZ5M3M

Джерело: thepage.ua

READ
ABOUT
THIS

Bez_nazvi-2.png
9 бер. 2020 р., 04:09
Історія успіху компанії Intertop, що реалізувала свої задачі завдяки екосистемному підходу, трансформувала бізнес та змінила бізнес-модель, може бути показовою не тільки для фешн-проектів, а й для будь-якого підприємства, яке дивиться у майбутнє. Сьогодні управлінець вже не може мислити границями тільки своєї компанії чи компаній-партнерів. Потрібно включати до своєї системи інших гравців.
Ill_intervyu_05_437x437_.jpg
5 лип. 2019 р., 10:20
Інтерв’ю з деканом Києво-Могилянської бізнес-школи про те, що таке трансформаційне лідерство, де брати ресурс та коли управлінцям потрібна інтелектуальна провокація.
Kopiya_Bez_nazvi-2_2-022.png
17 вер. 2020 р., 09:47
Видання ThePage спільно зі Smart Holding у серії бізнес-подкастів Smart Talking розібрались в тому, як коронакриза і, можливо, наступна за ним глобальна рецесія вплинуть на стратегічне планування компаній. Як тепер управляти своїми планами й що залишається важливим для бізнесу попри кризу, читайте у матеріалі та слухайте в подкастах.